skip to Main Content
Kompastelua Innovointikulttuurissa

Kompastelua innovointikulttuurissa

Kaikki, jotka ovat työskennelleet suurissa yrityksissä, tunnistavat säännölliset strategiapäivitykset, yrityskäsikirjat ja “code of conduct” -dokumentit. Käytännössä ei ole merkitystä, mitä näissä dokumenteissa lukee. Niiden toteutumisen yrityksessä määrää yritykseen kasvanut kulttuuri. Parhaimmassa tapauksessa työryhmissä ja kokouksissa puhutaan uusista asioista, mutta käytännössä asioita tehdään edelleen samalla tavalla kuin ennenkin.

Ihminen on tapojensa orja, ja mitä suurempi ryhmä, sitä vähemmän kukaan haluaa olla se yksilö laumassa, joka kulkee vastavirtaan. Ne yksilöt, jotka sen tekevät, yleensä ohjataan ulos laumasta tai jätetään oman onnensa nojaan. Tässä on myös epäonnistumisen pelon juurisyy: leima otsaan – et kuulu meidän laumaan.

Yksilöiden vahvuus yrityksessä on nimenomaan heidän erilaisuutensa ja erilaisuuksien tuottamat virrat, jotka kulkevat mikä mihinkin suuntaan. Lauma koostuu yksilöistä, joiden erilaiset näkemykset tulee hyödyntää ja yhteensovittaa sen sijaan, että niitä pidetään soraääninä, jotka on tukahdutettava yhden äänen voittokulun rinnalta.

Henkilöstöosaston merkitys

Henkilöstöosasto on hyvin kriittisessä asemassa, kun rakennetaan uusia malleja yritykselle. Lukuisten tutkimusten mukaan rahapalkka motivoi vain tiettyyn pisteeseen asti, jonka jälkeen rahalla ei ole juuri mitään vaikutusta. Tämä tarkoittaa sitä, että jos ei ole oikeaa tapaa rakentaa ja ylläpitää yksilöiden sisäistä motivaatiota työhönsä, ollaan tilanteessa, jossa ihmiset “ovat vain töissä täällä” ja työntekijät pyrkivät tekemään mahdollisimman vähän työtä mahdollisimman suurta korvausta vastaan. He myös “kulkevat virran mukana” mieluummin kuin vastavirtaan.

Jokaisella tulee olla oma luotettava mentori ja sparraaja, joka ei tuomitse vaan kuuntelee, auttaa, tukee ja yhdessä hänen kanssaan yrittää löytää niitä keinoja, miten yksilö kehittyy ja kasvaa eniten ja miten yritys voi hyötyä juuri siitä kehittymisestä. Näitä sparraajia ja mentoreita kutsutaan myös esimiehiksi ja johtajiksi. Heidän tehtävänsä ei ole käskeä, vaan tukea, opettaa ja kasvattaa ryhmän jäsenistä itsenäiseen ajatteluun kykeneviä sankareita.

Innovointiprosessi ja kiihdyttämötoiminta

Jokaisen yrityksen tulisi kehittää itselleen sisäinen ja hyvin säännöllinen kiihdyttämö-prosessi, joka sisältää kaiken ideoiden keräämisestä, niiden analysoinnista, budjettien ja tiimien rakentamisesta innovointityön hyödyn ja riskien mittaamiseen, jatkuvaan oppimiseen niin onnistumisista kuin epäonnistumisista, ekosysteemien ja kumppanien hyödyntämiseen sekä säännölliseen raportointiin päättäjille. Tämän prosessin tulisi olla tulosvastuullinen toiminto, josta vastaa suoraan toimitusjohtajalle raportoiva innovaatiojohtaja.

Innovointitiimien hyvä koko on 5-7 henkilöä, ja niihin tulee aina poimia mahdollisimman monipuolisesti ihmisiä eri taustoilla ja kokemuksilla, mutta moraalisen kompassin tulee osoittaa samaan suuntaan kaikilla. Jokaista ideaa ei vain voi, vaan myös pitää kritisoida. Jokainen kritiikki tulee kuitenkin perustella ja kaikkien on ymmärrettävä, että kritiikin tarkoitus on tukkia vuotavia ongelmia ideasta eikä yrittää olla toista parempi tai edistää omaa ideaa toisen kustannuksella. Kritiikki on hyvä asia, mutta se on viestittävä siten, että sen tarkoitus on auttaa eikä tukahduttaa.

Kilpailutilanne

Tällä hetkellä monet yritykset kehittävät itselleen työkaluja ja prosesseja innovoinnin toteutukseen. Erilaisia menetelmiä on selvästi yhtä paljon kuin yhtiöitä, mutta yhteistä tässä kuitenkin on: ketterää ja nopeaa kokeilemista ideasta tuotantoon, ekosysteemien ja kumppanien hakemista, innovoinnin kytkemistä strategiaan ja oikeiden mittareiden löytämistä.

Tämä on hyvä asia, koska jos yhtiö odottaa, että sen oman kulttuurin inertia luo innovointi-prosessin, niin käy kyllä huonosti ja jää rattaisiin. Keskeistä on rakentaa järjestelmällinen ja jämäkkä innovointiprosessi ja hieroa sen tehokkuus huippuunsa. Tähtäimessä on sisäisten kiihdyttämöjen ja innovointikumppanuuksien rakentaminen.

Jos epäilet vielä, niin tee pieni ajatusleikki: Jos nyt tulisi uusi kilpailija markkinoille, miten tämä tuottaisi palvelun? Miten tekisi asioita eri tavalla? Mitä asiakkaita tavoittelisi? Miten? Ei tarvitse olla paljon mielikuvitusta, niin huomaa, että ehkäpä tässä tosiaan joutuu vähän ennakoivasti rakentamaan omaa reagointikykyään ja tekemään (pro-)aktiivista suunnittelua.

Aikaisempien vuosien tai jopa vuosikymmenten syklit ovat muuttuneet kuukausien tai korkeintaan parin vuoden sykleiksi. Älä odota, että juuri teidän yrityksenne keksii sen radikaalin täysin uuden teknologian, vaan hyödynnä ja yhdistele erilaisia teknologioita, palveluita ja liiketoimintamalleja ja luo heti uutta kilpailukykyä. Kaikki menestyksen ainekset ovat tarjottimella, kyse on toteutuskyvystä. Juuri nyt yrityksesi päättää tuleeko siitä Blockbuster vai Netflix.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

× How can I help you?