skip to Main Content
Innovoi Torstaina Kello 14

Innovoi torstaina kello 14

Meillä kaikilla on oma käsityksemme siitä, mitä on innovointi ja miten sitä tulisi tehdä. Olen käynyt syvällisiä keskusteluita asiasta viime vuosien aikana kymmenien ihmisten kanssa kymmenistä eri yrityksistä, ja mielipiteitä on yhtä monta kuin käytyä keskustelua.

Ristiriita

Ristiriita ilmenee siinä, että innovointi ei tapahdu käskemällä, mutta käytännössä se kuitenkin toteutetaan niin. Jokainen keskustelukumppani on samaa mieltä siitä, että innovointia ei voi pakottaa ja määrittelemällä ajankohta milloin innovoidaan.

Sen sijaan se on luova prosessi, joka vaatii juuri oikeanlaiset olosuhteet ja ympäristön ollakseen tehokasta. Silti käytännössä jokainen, jotain harvinaisia poikkeuksia lukuunottamatta, toteuttaa mallia “torstaina tiimin kehityspäivä” tai “ensi viikolla meillä on kahden päivän innovointi-hackathon”, jonka aikana määritellään hyvin tarkasti jokaiselle tehtävä, miten tehtävät suoritetaan ja jopa määritellään minkälainen tuloksen pitää olla.

Luomisvimman herättäminen

On kuitenkin totta, että erilaisten hackathonien ja design sprinttien avulla voidaan saavuttaa yhteishenkeä ja tekemisen tunnetta. Todellisuudessa tulokset ovat kuitenkin pelkkiä arvauksia, myös silloin, kun on ehditty haastatella jotain potentiaalista asiakasta. Hackathoneilla ja design sprinteillä on oma paikkansa, mutta tulos ei ole uusi tuote, palvelu tai myyntiä, vaan ihmisten yhteensovittaminen ja luomisvimman herättäminen heissä. Jos onnistuu herättämään luomisvimman, ei pidä missään nimessä tukahduttaa sitä esimerkiksi ilmoittamalla, että nähdään taas ensi vuonna seuraavassa hackathonissa, vaan lähteä heti työstämään sitä niiden kanssa, joissa intohimo syttyi.

Kun prosessi ja yrityskulttuuri tukee jatkuvaa innovointia, silloin myös hackathoneilla ja design sprinteillä on siinä mahdollisimman suuri arvo. Silloin on mahdollista löytää uusia lahjakkuuksia, ajatusmalleja ja kombinaatioita ihmisistä tai luoda sisäisesti hankkeen mahdollisuudet näkevien sitoutuneiden omistajien uusia kehitysideoita.

Tosiasiassa innovointi ei kuitenkaan ole sitä, että Mika ja Matti innovoivat torstaisin kello 14 neuvotteluhuone Dilbertissä. Yrityksen kulttuurin pitää tukea perusarvoista lähtien innovointia eikä sekään vielä riitä; pitää olla myös hyvin strukturoitu, jatkuvasti mukautuva ja tehokas prosessi tukemassa innovointia. Innovointi on pitkä ja hyvin järjestelmällinen prosessi. Innovointi on yritykselle vähintään yhtä tärkeää kuin myynti.

Innovointi itsessään on vapaata eikä tapahdu käskemällä. Innovointia tukeva prosessi yrityksen perusrakenteissa sen sijaan on rakennettava järjestelmällisesti tukemaan luovaa ajattelua ja toimintaa.

Muutoksen virta

Tänä päivänä olemme tilanteessa, jossa voi perustaa minuuteissa liiketoiminnan, ostaa globaalisti toimivat työkalut, jakelu- ja myyntikanavat ja astua kenen tahansa markkina-alueelle käytännössä välittömästi. Näitä mahdollisuuksia ei ole ollut vielä kovin kauaa, ja monet tätä tukevat teknologiat ja palvelut ovat vielä kehitysvaiheessa. Tilanne kuitenkin on se, että järjestelmällisestä innovointitoiminnasta on tulossa yrityksille elintärkeä, strateginen pitkän aikavälin funktio, jonka yksinkertaisesti pitää vaan toimia ja olla jatkuvassa liikkeessä.

On universaali tosiasia, että kaikki muuttuu. Sinä muutut, kaikki ympärilläsi muuttuu maapallon asennosta lempijuomasi reseptiin. Ainoa tapa varmistaa jatkuvuus on sopeutuminen uuteen tilanteeseen. Jatkuva innovointi on sopeutumista ja turvaa sekä perusliiketoiminnan että avaa aivan uusia mahdollisuuksia kasvulle ja kilpailukyvylle.

On hyvin harvinaista, että yritys luo itselleen huomattavaa, pitkäkestoista uutta markkinaa vain kehittämällä tai tuomalla uuden teknologian tai palvelun markkinoille. Lähes kaikki hypermenestykset perustuvat rohkeaan liiketoimintamallien uudistamiseen. Netflix ei keksinyt uutta teknologiaa tai palvelua, vaan hyödynsi vain olemassa olevia kanavia ja teknologiaa. Amazonin kirjakauppa ei keksinyt mitään uutta mullistavaa teknologiaa eikä edes Google. Yksi mielenkiintoinen poikkeus on IBM. Se on onnistunut omassa kehitystyössään rakentamaan avoimen innovointiprosessin, jossa se jakaa tuottoja toimijoiden kanssa. Tämä on osoittautunut varsin tuottoisaksi liiketoiminnaksi, ja tämä on myös riskienhallinnan kannalta melko turvallista.

Ekosysteemit

Kysymys ehkä onkin kumpi on yritykselle nopeampi, turvallisempi ja kustannustehokkaampi keino varmistaa paikkansa seuraavalle kierrokselle: muuttaa yrityksen kulttuuria vai rakentaa toimiva ekosysteemi ulkopuolisten toimijoiden kanssa ja luoda uusi yrityskulttuuri vanhan rinnalle? Menestyvät tuotteet, palvelut ja teknologiat kopioidaan hyvin nopeasti kilpailijoiden toimesta, mutta todellinen kilpailuetu tulee yrityksen ja ekosysteemin ihmisistä ja heidän kyvystään mukautua jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä. Sitä ei kopioida.

Vakiintuneilla yrityksillä on omat vahvuutensa asiakkaista jakelukanaviin, jotka taas puuttuvat startupeilta. Startupit sen sijaan pystyvät suhteellisen kevyesti ja pienellä riskillä kokeilemaan lähes minkälaisia tahansa liiketoimintamalleja tai teknologioiden ja palveluiden yhdistelmiä nopeasti. Jos pystyy löytämään oikeat kumppanit ja rakentamaan toimivan ekosysteemin, jossa vakiintuneiden yritysten ja startupien välisestä harmaasta alueesta tehdään hedelmällinen kaikkia ruokkiva niitty, niin ollaan jo hyvin lähellä seuraavan sukupolven yrityskulttuurin luomista.

Innovoi liiketoimintamallejasi

Toinen mielenkiintoinen ilmiö on kuvitelma innovoinnin “graalin maljasta”, ja että kilpailu on tuon maljan etsintää. Silloin ei rakenneta juuri omaan yritykseen sopivia innovointiprosesseja, vaan kuvitellaan, että on olemassa innovoinnin yleinen kaava, joka toimii samoin kaikille ja kaikkialla. Jokainen yritys on yhtä yksilöllinen kuin ihmisetkin. Ottamalla käyttöön yleisesti standardoituja prosesseja ja työkaluja ilman, että tätä sovitetaan omaan toimintaan, päästään korkeintaan keskinkertaisuuteen, mikä ei ole kilpailuvaltti. Vaikka kuinka toivoisi vain hyvää ja menestystä koko maailman yrityksille, tosiasia on, että kaikki eivät menesty. Keskinkertaisuus on hyvin riskialtis asema, se on askeleen päässä selviytymistaistelusta.

Innovaatiohankkeita ei tulisi kohdella kuten normaaleja projekteja, joissa määritellään kaikki etukäteen lopputulosta myöten. Inkrementaalisella innovoinnilla pidetään se pieni, mutta jatkuva kehitysliike käynnissä ydinliiketoiminnoissa, ja radikaalilla innovoinnilla haetaan niitä seuraavia spotify-tason mahdollisuuksia. Yhdenkään yrityksen ei tulisi koskaan ajatella, että sen ei kannata löytää uusia markkinoita tai liiketoimintamalleja, vaan pysytellä nykyisessä.

Liiketoimintamallien innovointia laiminlyödään aivan liikaa. Perinteisesti innovoidaan tuotteita tai palveluita eikä huomioida sitä, että pienen pieni tuoteinnovaatio yhdistettynä pieneen liiketoimintamallin muutokseen voi olla juuri se “graalin malja” meille, esimerkiksi Netflix. Pieni muutos palveluun ja pieni muutos liiketoimintamalliin, 10 vuotta myöhemmin se kaataa ja haastaa maailman suurimpia elokuvatuottajia ja yrityksiä. Ei tämä ollut mikään taikatemppu, pari pientä muuttujaa vain osui kohdalleen. Näin voi olla myös teidän yrityksenne kohdalla, pitää vain uskaltaa rakentaa prosessia ja kulttuuria tukemaan muutosta. Menestyksen resepti on uskallus ja kyky muuttua jatkuvasti. Vaikka nykyinen malli olisi toimiva, maailma muuttuu jatkuvasti: malli kuihtuu ja sen myötä tulot kuihtuvat.

Innovointikulttuuri

Mikään raha maailmassa ei saa työntekijöistä luovia ja uteliaita innovaattoreita. Tämän pitää aina tulla ja kasvaa ihmisistä itsestään. Toki rahalla voi helpottaa ja tukea henkilön halua ylipäätänsä tehdä innovointityötä, mutta raha itsessään ei tee kenestäkään innovoijaa. Tämä on asia, joka pitää sisäistää hyvin perustavalla tasolla yrityksissä, jos haluaa rakentaa toimivan innovointiprosessin nykyiseen yritys-/organisaatiokulttuuriin.

Innovointiprosessi on eri asia kuin ongelmien tutkiminen ja ideoiden kerääminen. Prosessi on säännönmukainen vaiheistus, jonka avulla varmistetaan että kaikilla on ääni, kaikki voivat kantaa omistajuutta ideastaan, epäonnistumiset muutetaan arvokkaaksi ja hyödynnettäväksi tiedoksi, onnistumiset jalostetaan arvokkaiksi tuotteiksi ja palveluiksi asiakkaille. Ei pidä sekoittaa innovointiprosessia ketteriin menetelmiin, design sprintteihin tai hackathoneihin. Innovointiprosessi on aivan yrityksen ytimessä niin strategisena kuin toiminnan valintana ja tukena. Innovointi on pysyvä, koko yrityksessä ja sen toiminnoissa läsnäoleva taustavoima.

Haluaako asiakas sitä, mitä haluaa?

Kuinka usein on käynyt niin, että olette selvittäneet asiakkailta mitä he haluavat, sitten olette tuottaneet palvelun ja todenneet, että asiakkaat eivät ostaneetkaan palvelua? Mikä nyt oli vikana, hehän sanoivat että tämä oli heidän ongelma? On ymmärrettävä miksi se oli ongelma asiakkaille. Ihmiset usein sanovat sitä, mitä muut haluavat kuulla tai mikä kuulostaa hyvältä tai jopa sitä, mitä oikeasti kuvittelevat haluavansa/kokevansa/valitsevansa. He eivät useinkaan oikeasti ymmärrä sitä, että valintoja ohjaavat aivan muut muuttujat kuin mitä tietoisessa mielessä pohditaan.

Tässä päästään siihen, että pitää mennä paljon syvemmälle asiakasymmärrykseen. Kaikki työ ideasta tuotantoon, joka ei sitten vastannutkaan asiakkaiden todellisia tarpeita, on massiivista rahan, ajan ja resurssien hukkaamista ja antaa huonon maineen innovoinnille. On mentävä asiakkaiden elämään ja kokemaan arkeen, alas norsunluutornista ja ulos “nojatuoliantropologian” kahleista tulkitsemasta ihmisiä toisen käden lähteiden ja kuvausten perusteella.

Redigen ja innovointi

Meillä on ajatuksena tarjota nimenomaan tällaista kokonaisvaltaista palvelua, joka aina räätälöidään yhdessä asiakkaan kanssa. Tahdomme kehittää ja suunnitella innovointiprosessit asiakkaan hyväksi ja kasvattaa asiakkaan oman liiketoiminnan ymmärrystä. Istumme mielellämme hetkeksi alas kanssanne pohtimaan, miten voimme yhdessä tuottaa uusia ulottuvuuksia (liike-)toimintanne kehittämiseen.

Itse tykkään ajatella, että on kolmenlaista innovointia: 1) inkrementaalista, jossa parannetaan olemassa olevaa tuotetta tai palvelua; 2) hybridiä, jossa haetaan olemassa olevien tuotteiden, palveluiden ja/tai liiketoimintamallien muutoksilla voimakasta kasvua tai uutta kilpailukykyä sekä 3) radikaalia, jossa haetaan rajat rikkovia uusia toimintatapoja tai teknologiaa.

Organisaatiolle on hyödyksi ulkopuolinen innovaatiolähettiläs, joka jatkuvasti etsii juuri kyseiselle organisaatiolle sopivia teknologioita, ekosysteemejä, palveluja, innovointiprosessien käytäntöjä sekä hakee uusia mahdollisuuksia ja auttaa ja tukee organisaation sisäisiä innovaattoreita ja tiimejä.

Redigen on mieluusti kumppaninne, mutta jos ette valitse meitä, valitkaa edes joku. Se auttaa teitä avaamaan innovointi-solmua. Suosittelen palveluvalintaan kombinaatiota, jossa on vahvaa korporaatio-taustaa, startup-maailman taustaa, kokemusta ketteristä menetelmistä, antropologista näkökulmaa asiakasymmärryksen ja organisaation sisäisen kulttuurin selvittämiseen sekä liiketoiminnallista ja teknistä ajantasaista osaamista usealta eri alalta.

Jokainen menestys on alkanut ideasta. Tänä päivänä hyvin radikaalin innovatiivisetkin ideat on todennäköisesti jo keksitty jossain (tai ollaan parhaillaan keksimässä ja keksitään kohta), mutta toteutus on se, joka erottaa menestyjät ideoiden kerääjistä.  

Kiitos, kun jaksoit lukea ajatukseni innovoinnista.

Ota yhteyttä!

Lue myös: Etnogragia ja innovointi

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *